――まず、コロナによって起きている働き方の変化をどのように見ていますか。
2つのシフトが重要だと思っています。ひとつがテレワークをはじめとする「テクノロジカルシフト」。もうひとつは働き方の本質を見直す「エッセンシャルシフト」です。前者が非常に注目されていますが、後者にも目を向けるべきだと思っています。
ここ数年、エッセンシャルシフトにつながる動きが見えていました。それが、日本型雇用の制度疲労という問題です。
昨年、経団連の中西宏明会長やトヨタ自動車の豊田章男社長が、相次いで「終身雇用の制度疲労」に言及しました。企業が社員の副業や兼業を認めたり、成果主義を導入したりする動きも広がっています。企業側は「私たちの会社だけではあなたの面倒を見切れない」「外でもがんばって、経験をうちでも生かしてほしい」と考え始めた。終身雇用と年功序列にすでに変化が起きていたなか、今回コロナによって多くの人が働き方の本質を見直す歴史的転換点を一気に迎えました。企業も個々のビジネスパーソンも、この変化に対応しないと生き残れない転換期を迎えています。
――そもそもなぜいま、日本型雇用が制度疲労を起こしているのでしょうか。
根本的な原因は、日本では解雇の要件が厳しいことにあります。日本はこれまで、ジョブ型（欧米で一般的な職務を中心とした雇用形態）ではなく、メンバーシップ型（職務や勤務地が限定されない雇用形態）が多く、入社後は組織内で肩書をあげていくバーティカル（垂直）なキャリア形成をしてきました。
役職定年後などにパフォーマンスが維持できない社員が出てきたとき、企業は彼らをどう再活性化するか模索しています。トップが「終身雇用の制度疲労」に言及することで、社員に対して「自分のキャリアを自分で形成してほしい」というメッセージを送っているのだと思います。
――日本型雇用の制度疲労に加えて、コロナによる変化が、エッセンシャルシフトを後押ししているということでしょうか。
外出を自粛した1カ月半ほどの期間は、ビジネスパーソンにとってのサバティカル（使途に制限がない長期休暇のこと。自己啓発によって専門性や独創性を高める狙いもある）のような意味があったと思います。
「また満員電車に乗って通勤するのか」「これからも同じ給料で働いていくのか」……。通常通り職場に行けなくなり、たいていの人がそんなことを考えたのではないでしょうか。これまで常識だった「呪縛」を解き、働くことの本質を内省する機会になったと思います。
これから会社を辞める人、組織にいながら新しいことに挑戦する人と、様々な動きが出てくると思います。もう会社は定年まで面倒を見てはくれない。それでも自分のキャリアを組織の意思決定に委ねるのか、自分で選び取っていくのか、個々の選択に委ねられています。
――田中さんは「自分のキャリアを組織に委ねない」ための具体的な方法として、「プロティアン・キャリア」という考え方を提唱しています。具体的には、どんな概念ですか。
もとは、米ボストン大学経営大学院のダグラス・ホール教授が1976年に提唱した概念です。ギリシャ神話の変幻自在の神「プロテウス」をメタファーにし、社会や環境の変化に応じて柔軟に変わることのできるキャリアを意味します。
本格的に着目したのが3年前です。自分自身が経験した「ミドルの憂鬱」も踏まえ、日本型雇用が制度疲労を起こしていくなかで、ビジネスパーソンが変化に翻弄されるのではなく、変化を成長の機会にするための理論が必要だと思いました。ホール教授の理論に、日常的な実践方法とキャリア形成と収入の関係について検討を加えました。
特に、キャリアを３つの資本、具体的には、ビジネス資本（語学や資格、職歴など）、社会関係資本（職場や友人、地域などの持続的なネットワーク）、経済資本（金銭、資産など）で捉え、具体的な蓄積方法と転換方法を整理しました。
働くこと＝経済資本と考えるのではなく、ビジネス資本や社会関係資本を蓄積することが経済資本につながると考えた方が、多くの人に刺さると考えました。学生でも、定年前後の方でも、いつからでも蓄積ができます。
――自身に起きた「ミドルの憂鬱」とは、どんな状態だったんでしょう。
働き始めたばかりの頃はやりがいを感じていたのに、仕事がルーティン化してくると停滞感を感じることは、多くのビジネスパーソンが経験しますよね。
僕の場合は、海外の大学で研究員を務めた後、法政大学で働いて3年くらいしたとき、停滞状態に陥りました。それほど深刻なものではないのですが、なんだか気合が入らないなと感じていたんです。
たまたまツイッターで見かけた「ソフトバンクアカデミア」（孫正義氏の後継者を発掘・育成する目的で、社内外のメンバーが勉強会などを通じて学ぶ）に応募したことが転機になりました。2011年から在籍し、いまもOBとして関わっています。
同じ組織にずっといると、同質集団が形成されがちです。それが外に出てみると、日頃は出会えないような多様な人たちがいました。とはいえみんな30代、40代の同時代を生きている感覚もあった。刺激がありました。
――明確な狙いがあって外に出ることを意識したんですか。
僕自身は後継者を目指しているわけではないし、ゴールみたいなものは持っていなかったんです。ただ、どんな人たちが集まってくるかに関心がありました。
また移動することが、キャリア形成に欠かせないものだと経験的に感じていたんですよね。これまでも成長が止まっていると感じると、外に出ていた。大学院を出た後、メルボルン（オーストラリア）やバークレー（米国）に行ったのもそういう理由です。法政大学でも「そろそろだな」と思ったとき、まずは組織にいながら外に出て、認識を変えていこうと思いました。
色々な人に出会ってもまれるうちに「次世代を育成することがいかに大事か」がわかった。だから大学の授業を通して、次世代を育成するという狙いを明確にしました。仕事に対する迷いや停滞感は一気になくなりましたね。
――田中さん自身の経験や、プロティアンキャリアで言う「資本」を蓄積する上でも、「移動」がひとつの鍵になっていると感じます。いまは移動や人との出会いの機会は減っています。移動によって享受できていたものを、別の形で得ることはできますか。
新しい人との出会いがなくなるかと言うとそうではなく、できることはあると思います。例えば、ネット上で自分自身のことを発信して誰かとつながることもできる。
組織と肩書のバランスは変わってきました。「○○会社の誰々さんに仕事をお願いする」というより、「誰々さんに仕事をお願いしたら○○会社の人だった」というケースが増えています。バイネーム（名指し）で仕事ができるようになることが、重要だと思っています。
発信方法はツイッターやnoteと様々にあります。これまであまり外に向けて発信をしてこなかったような企業の人事の方なども、名前を出して文章を書いていますよね。組織内でどんな仕事に関わり、どんな工夫をして、どんな成果を出したかは、実は自分しか知りません。
――6月に入り、少しずつ出社する機会も増えてきました。新しい働き方の第一歩として、まず取り組めることはありますか。
これからは、週2、3日の出社とテレワークを組み合わせたハイブリットな働き方になるでしょう。
これまでリアルな空間では、言語化されないコミュニケーションから得るものが大きかったと思います。例えば「今日は上司の気合が入っているな」とか「機嫌が悪いな」とか。これからは、そうした非言語的なコミュニケーションに頼らないことです。「（上司に対して）私のことを見てくれていますよね」という姿勢ではなく、「今日はこれをやりました」と、自分がやったことを見えるようにする。
プロティアンは、ラディカルな思想ではありますが、前提には個人と組織の関係をよくしていこうという考え方があります。まずは、組織に身を置きながら、外に半歩出ることにおっくうにならないでほしい。関心のあるコミュニティを探せるツールはたくさんあります。
会社を辞めることは、長い人生においてマイナスではありません。複数の組織を渡り歩くことが、これからはメインストリームになります。外に出てみることに対して「谷底に飛び降りる」ようなイメージを持たなくて良い。それぞれの場で、自分が何を蓄積できたか考えると見方が変わります。もちろん年齢によっては考慮が必要なことはありますが、いくつになっても学ぶ姿勢があれば変われます。
人間の寿命が企業の寿命よりも長くなる時代。組織に自分のキャリアを預けるのではなく、組織内の肩書よりもバイネームで生きる時代になると伝えたいですね。
