放っておいたら伸びない賃金 どうしたら反転できるか
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こんなに時給高いの！ コストコの戦略
仙台市のベッドタウン､宮城県富谷町の賃金相場に異変を起こしかねない出来事があった｡4月末にオープンした米国発の会員制量販店｢コストコ｣が､アルバイトでも最低時給1200円で募集をかけたのだ｡
5月下旬､近くのショッピングモールの掲示板に出ていた求人情報を確認してみた｡販売の仕事だと時給730円から高くて850円｡コストコの1200円は､この地域ではずば抜けている｡
1月から開いた面接会には計1000人規模の応募者が集まり､約400人が採用されたという｡
客からの電話での問い合わせに答える女性（23）の時給は1250円｡以前はコールセンターの契約社員として5年間働いたが､時給1000円に届かなかった｡｢お給料が増えるとやる気も増します｡次に欲しいものを考えるのも楽しみです｣
コストコは､賃金相場の高い首都圏でも地方でも､国内の全25店で同じ賃金を支払う｡年に2回､ライバル店の賃金を調べ､たった一つの店でも競合しそうになったら全店の賃金を上げるのだという｡コストコホールセール･ジャパンの人事責任者､中川裕子は｢他社が近づけないよう､さらなる高みを目指しています｣と話す｡6月1日から最低時給は1250円に引き上げられた｡
「高い賃金がお金の節約に」
コストコは世界に約700店を展開し､計20万人の従業員を抱える世界2位の小売企業だ｡国は違えど､賃金についての考え方は同じなのだという｡
シアトル郊外の緑豊かな小都市イサカ｡湖のほとりにコストコの本社ビル群が広がる｡本社脇の店舗で､レジ打ちを担当するジョー･デュモビック（36）は働き始めて15年｡時給は23ドル（約2500円）で､年収5万5000ドル（約600万円）ほどになる｡その稼ぎで､妻を医学校に通わせた｡｢私は高校も出ていませんが､ミドルクラス（中間層）として十分な賃金をもらえて満足です｣
米国のコストコは最低ラインの時給12ドル（約1300円）から普通は5年ほどで最高レベルの23ドルに達する｡時給で働く従業員の平均は20ドルを超すという｡
米労働省によると､米国の販売員の平均時給は12ドル台｡最低賃金に近い水準で雇っているところも多く､半分は時給10.5ドル以下で働く｡
コストコ上級副社長のジェームス･マーフィー（63）に､なぜ相場よりも高い賃金を払うのか問うと､｢単なる仕事ではなく､家族を養い､自分を高めるためのキャリアを提供したいからだ｣と答えた｡
ただし､理由はほかにもある｡
米国の小売業は離職率が高い｡1年で従業員の半分近くが辞める企業もある｡しかし､相場よりも圧倒的に高い賃金ならほとんど離職はない｡その結果､ムダな採用コストもかからず､従業員は仕事に熟練して生産性が上がっていくのだと､マーフィーは説明した｡彼自身､約30年前に売り場のカート押しからスタートした｡｢高い賃金は､長期的にはお金の節約になるのです｡うちの好調な業績が､それを証明しています｣
高めの賃金を払って業績伸ばす
そう言われてみれば､レジ打ち担当のデュモビックの仕事ぶりは確かなものだった｡客と和やかに会話しつつ､商品をレジに通す動作は素早くムダがない｡米国で買い物をすると､店員の投げやりな態度にイヤな思いをすることもあるが､彼の対応なら客は｢もう来たくない｣とは思わないだろう｡
よく引き合いに出されるのは､世界最大の小売企業､ウォルマートだ｡従業員の中には政府の食料補助が必要な人もおり､｢税金での補てんを前提にしたビジネスモデルだ｣との批判を浴びてきた｡最低賃金引き上げの機運に押され､ウォルマートは今年､最低時給を経験に応じて9ドルか10ドルに引き上げることになった｡
負けじとコストコはこの春､賃金を9年ぶりに引き上げると発表した｡｢あくまでも優秀な人材の奪い合いに勝ち抜いていく｡それが私たちの哲学なのです｣とマーフィーは言う｡
コストコは､少ない品目をまとめて仕入れて効率的に売る､富裕層の多い地域に重点的に出店するなど､ウォルマートとは単純に比較できない面もある｡ただ､小売業は低賃金で当たり前という｢神話｣は崩れた｡
米国ではほかにも自然派スーパーの｢トレーダー･ジョーズ｣や､コンビニの｢クイックトリップ｣など､高めの賃金を払っても業績を伸ばす小売業が存在感を増している｡
賃上げのキーマンは｢交渉人｣
草原の中に民家が点在するストックホルム郊外を車は抜けて､医療機器などの部品を製作する町工場｢LKプレシジョン（LKP）｣に着いた｡運転席から降り立ったのはホアカン･サンドマン（46）｡労働組合の｢交渉人｣だ｡
スウェーデンでは､賃金をめぐって中央の労働組合と経営者団体がそれぞれ労使を代表して交渉し､両者が結んだ労働協約に8割の企業と労働者が従う｡｢交渉人｣の存在は､その効果が末端まで行き渡るようにする仕組みの一つだ｡
サンドマンは､電機や自動車メーカーの労働者が入る産業別労働組合｢IFメタル｣（日本の金属労協に近い組織）の地域支部職員｡企業内組合のない小さな事業所の従業員は､産別労組に個別に加入するかわりに､｢交渉人｣を派遣してもらえる｡サンドマンはストックホルムの中小企業約130社を担当している｡従業員35人､平均月収が42万円ほどのLKPもその一社だ｡
｢LKPは長く､創業者が牛耳っていた｣とサンドマンは明かす｡職場環境は悪く､別の会社を経営していたマティアス･ヨハンソン（41）が6年前に再建を任された｡引き受ける条件は｢交渉人を招くこと｣｡ヨハンソンは｢労使がかみ合わなければ会社の成長は見込めないからだ｣と話した｡
春先は賃金改定の時期｡2人は会社の会議室で一対一で向き合って話し合う｡だが､交渉人がかかわるのは､賃金だけではない｡私は4月中旬にLKPを訪れたのだが､その直前､LKPは減産に伴って3人の従業員を解雇したばかりだった｡解雇の対象は､ヨハンソンとサンドマンの2人で決め､サンドマンが3人に通告したのだという｡
業績悪化に､賃下げではなく人員整理で対応するのはこの国の通例だが､そのプロセスも労組抜きでは進まないのだ｡業界全体の動向をよく知るサンドマンは会社が取るべき戦略を指摘することもある｡サンドマンは自らの役割をこう説明する｡｢従業員の生活向上には､会社の成長が欠かせない｡労使双方に必要な助言をすることだ｣
労使が話し合って賃金を決め､強い産業を育んできたスウェーデン｡逆に､競争力を失えば､国を代表する企業だった自動車メーカーのボルボですら海外に身売りされる現実がある｡
コマツ､｢日本流｣の落とし穴
賃金を下げてみんなの雇用を守る｡まさに｢日本流｣を米国で実践したところ､思わぬ結末が待っていた｡
建設機械大手コマツの相談役､坂根正弘（75）は1990年代初め､米国企業との合弁会社の社長として米国に赴任した｡深刻な業績不振で､六つある工場のうち二つを閉鎖しなければならなかった｡さらに3工場は従業員をレイオフ（一時解雇）した｡
ただ､坂根自身が立ち上げに携わったテネシー州のチャタヌガ工場だけは､日本的なリストラでいくことにした｡賃金を3割カットする代わり､全員の雇用を守る｡古参の従業員からは｢新入りをレイオフして､自分に仕事をさせてほしい｣と苦情が相次いだ｡それが米国の常識だった｡
坂根はなんとか同意を取り付けた｡仕事がない間､従業員たちは工場の草むしりをし､近くの小学校のペンキ塗りまで請け負ってしのいだ｡
半年後､需要が戻って工場の稼働が本格化すると､州政府や地元メディアは､雇用を守って復活したこの工場を｢素晴らしい｣と褒めそやした｡坂根は誇らしく思った｡
だが､この話はこれで終わりではない｡
雇用守ってみんなでジリ貧？
90年代後半に米景気が良くなり､増産投資が必要になっても､｢人を切らない工場｣との評が定着したチャタヌガで､大きな投資をして雇用を増やす決断はできなかった｡将来､不景気になればまたしんどい思いをするのが目に見えていたからだ｡
ほかの工場が生産能力を伸ばし､雇用も増えていくなか､チャタヌガは置いてけぼりを食った｡生産量が足りなくなると日本やタイから輸入して補った｡従業員の平均年齢は50歳近くまで高齢化してしまった｡
｢この工場が経験したことが､日本の縮図なんです｣と､坂根は言う｡｢雇用が大事だというあまり､そのときどきは最適解に見えても､結局はみんなでジリ貧になる道を選んでしまっていないか｣
坂根は2001年に本社の社長に就く｡このころ､800億円の最終赤字を出す創業以来の苦境にあえいでいた｡米国のライバルに比べて高すぎる固定費が原因だと考えた｡当時､製造業の賃金カットのニュースが相次いでいた｡しかし､チャタヌガを経験した坂根は｢賃下げは最悪の選択肢｣と考え､賃金には手を付けなかった｡
世界で1位か2位になれそうなもの以外全てやめると決め､子会社も110社たたんだ｡これに伴い､2万人の全社員を対象に希望退職を募り､5％にあたるおよそ1100人が辞めた｡
コマツはその後､｢V字回復｣と呼ばれる復活を果たし､結果的に国内の雇用も増やせた｡
雇用優先 命と暗
「賃金よりも雇用優先｣という日本の慣行を､どう評価すればいいのか｡コマツは苦い経験をしたけれど､｢悪いことばかりではない｣という立場の､米カリフォルニア大学バークリー校教授の日本研究者､スティーブン･ボーゲルに聞いた｡
長い停滞の中で､日本企業は正社員の長期雇用を維持してきました｡それが賃金が下がってきた大きな理由です｡
正社員をリストラする前に､グループ企業への配置転換や賃金抑制をするため､正社員の賃金は上がりにくくなる｡
さらに､長期雇用の仕組みを守るために､正社員の数を絞り､賃金が低く雇用を調整しやすい非正社員の割合が増えました｡これらが平均賃金を下げたのです｡
これが単純に悪いとは思いません｡米国では経営が厳しくなると人の数を減らして人件費を調整します｡失業した人の生活は一気に厳しくなる｡ボーナスや給料のカットは確かに不運ですが､失業よりはマシでしょう｡
正社員の長期雇用を維持するのは､会社にとっても利益になります｡日本の競争力の源となってきた製造業では､働き手と企業が長期的な関係を築くことが品質管理やコスト競争で強みになってきました｡簡単にクビを切るような会社に､働き手は協力的にはなりません｡
もちろん､問題もあります｡一つは正社員と､非正規雇用の二極化です｡20～30代の若い人や女性に非正規雇用が偏り､労働市場が分裂してしまっています｡また､賃金を下げてでも長期雇用を守るのは､それぞれの会社にとっては合理的でも､経済全体では消費者の購買力が下がってデフレになる悪影響もあります｡
より大きな問題は､世界で富を生み出す産業が､日本が得意とする製造業からサービスや情報技術（IT）にシフトしていることです｡雇用を守って品質と安さで競争するこれまでの日本モデルの優位性が揺らいでいるのです｡製造業の強みを維持しながら､どう新しい分野に打って出るか｡私は政府が主導して勝負に出る分野を見定め､投資を集中すべきだと思いますが､これには反対意見も多い｡日本はかなりの難題に挑まなければなりません｡
Steven Vogel 1961年生まれ｡専門は日本の政治経済｡著書に『新･日本の時代』など｡
安月給で､もつのかニッポン
親の世代と同じ水準の給料を､子の世代は期待できない｡そんな時代になるかどうかの瀬戸際に､私たちはいる｡
1998年が一つの転換点だった｡日本の平均賃金が下落に転じた｡頼みの綱だったアジア市場は通貨危機で失速｡前年に山一証券が自主廃業に追い込まれ､政府は｢日本版ビッグバン｣と呼ばれる金融改革に乗り出す｡
慶応義塾大学の労働経済学者､樋口美雄は｢株主や投資家の影響が強まり､企業は利益を上げても賃金で還元しない傾向が強まった｣と話す｡この頃から､非正規労働者の割合も高まっていく｡
『若者はなぜ3年で辞めるのか？』などの著書がある人事コンサルタントの城繁幸は､富士通の人事部門に勤めていた｡勤続年数に応じた給料のカーブを緩やかにして､10年以上かけて賃金を1割削る給与改定に携わった｡｢日本中の大手企業が､同じことをやっていた｣
競争力を失った電機産業はその後､雇用すら守れなくなる｡1000人単位での人員削減が相次いだ｡
雇用を優先した日本の失業率は､他国と比べれば低い｡ただ､雇用を守るために､事業の継続そのものがしばしば目的化する｡もうけを度外視した安売り競争になり､賃下げ圧力が生じる｡賃金低下で消費者の購買力が伸びないことも､安売り競争に拍車をかける｡
高く売れるかどうか
経済協力開発機構（OECD）の日本担当エコノミスト､ランダル･ジョーンズは｢かつては春闘が一斉に賃金を上げる役割を果たしたが､今や労使は自社の雇用を守るのに精いっぱいだ｣と話す｡
社会保障負担がのしかかる日本｡主な担い手である中間層の賃金が減り続ければ､社会の持続可能性は大きく揺らぐ｡
賃下げが生む悪循環を脱する道はないのだろうか｡安倍政権は賃上げ要請などで反転を図ろうとしてきたが､3年目に入って｢官製春闘｣の効果も息切れしてきた｡
慶大の樋口は｢付加価値の高い商品を高く売れるかどうかにかかっている｣と話す｡｢日本は『おもてなし』の質が高いというが､その価値に見合ったカネが払われていない｣
コマツは坂根正弘が社長に就いた2001年以降､商品価格を引き上げてきたという｡安売りとシェア争いの泥沼から脱するためだ｡
4月の有効求人倍率は1.34倍で24年ぶりの高さだった｡最近の人手不足は､悪循環を変える可能性があると､坂根は期待する｡｢よい商品を高く売り､社員や取引先にも利益を分配する｡働き手がそういう企業を選べば､日本の雇用も変わるのではないか｣
（江渕崇、和気真也）
