――まず、ダイバーシティー経営とは何か、教えてください。
多様な人材を活かすことにより、企業の価値創造につなげる経営戦略です。採用するかどうかは会社ごとの経営判断であり、「みんなやっているから、うちもやらなければ」というものではありません。
――その前提の上で、いま注目されている背景には何がありますか。
ひとつは労働力不足です。労働力の供給源として、多様な人材の能力に目を向けなければならない切羽詰まった状況があります。もうひとつは、市場対応力の必要性です。市場が多様化・不透明化し、何が正解かわからなくなった。これまでの成功体験だけでは状況を打開できないので、多様な意見を経営に反映させていくことが重要になりました。
また、同質的な組織は「阿吽の呼吸」のようなものもあり、不正が発生しやすくなります。多様な視点を入れて、チェック機能を果たす意味もあります。
――多様性には2つの側面があると指摘なさっていますね。
「表層的な多様性」と「深層的な多様性」といった言い方をします。表層的な多様性とは、性別や年齢など、深層的な多様性とは異なる知識や経験、価値観などを意味します。
これまでの研究から、表層的な多様性以上に、深層的な多様性を高めることが、経営パフォーマンスにつながりやすいと指摘されています。例えば中途採用では異なる経験やスキルを評価して採用しますよね。そうした違いは受け入れられやすい傾向があります。
しかし、例えば男性中心の職場に単に女性の数だけを増やすと、対立が生まれやすく、対立を収束するという点でコストが発生することがあります。その分、経営パフォーマンスにつなげるのが難しくなる。
ただ、表層的な多様性が意味がないということではありません。女性や外国人などこれまで少数派だった人たちが発言しやすい環境を作り、組織が異なる価値観を受け止めることができれば、プラスになります。そうした環境作りを一緒に考える必要があります。
また、2つの多様性はリンクしています。例えば、女性は家事や育児、いったん仕事をやめてからの地域活動など、異なる経験や価値観を持っている人が多いのです。表層的な多様性を高めることが、結果的に深層的な多様性を高めることにもつながります。
――深いレベルの多様性を見いだして評価していくという意味で、マネジメント層に求められることは複雑化していると感じます。
いままで日本では、職場や部下のマネジメントという部分があまり重視されてこなかったと思います。マネジャーの役割は、部門のパフォーマンスを上げるため、部下に適切に仕事を割り当て、アドバイスして育成すること。このことがひとつの専門能力です。
ダイバーシティーとセットで言われる「インクルージョン」という概念があります。違いのある人が組織に受容され、安心して発言できることです。マネジメント層には、そうしたインクルーシブな組織風土を作ることが重要です。夜中まで働く「がんばり」を評価するといったマネジメントとは、質が変わってきています。
――インクルーシブな風土をつくるとき、具体的にはどんな取り組みが必要ですか。
違いを理解するためのコミュニケーションが重要です。ダイバーシティーに熱心に取り組むある会社では、管理職に対して「部下から何か相談されたら、他のどの仕事よりもその対応を重視するように」と指導するそうです。そのぐらいコミュニケーションを大切にしないと、ダイバーシティーマネジメントが進まない、という思いからでしょう。
ただ、日本のマネジャーは、多くが「プレイングマネジャー」で、コミュニケーションを取る時間がないのも事実。会社は、マネジメント層がコミュニケーションを取れるよう支援することが必要だと思います。
――リモートワークによって出社する頻度が減り、子育てや介護をしている人の働きやすさにつながる選択肢が増えました。
働き方の選択肢が増えるということは、ダイバーシティーを進める条件整備として重要です。コロナ禍でリモートワークに挑戦し、多くの人が「意外とできる」と感じられたことはよかったですね。大阪で暮らしながら東京の部下のマネジメントをするといったことも可能になりました。転勤を減らすことにもつながるのではないでしょうか。
気を付けなければならないと思うこともあります。ダイバーシティー経営の文脈で言うと、本来はリモートワークはやりたい人がやり、やりたくない人はやらなくて良い、ということ。いまは一律でリモートワークを進めたとしても、今後コロナが収束した際には、個人の選択を尊重することが重要です。積極的にリモートワークをする人と、それほどしない人が共存したときに、リモートをしている人が不利にならないようなマネジメントが必要でしょう。
――すでにリモートする人としない人が共存していますね。双方とも居心地が悪いと感じないようにするためのヒントはありますか。
評価の仕組みに関わりますね。仕事をアサインし、成果によって評価する前提がある中で、まずアサインする時点で「リモートワークをしている人には簡単な仕事しか与えない」といったことがないようにしなければなりません。
マネジメント層が意識すると同時に、個々の働き手もより自覚的になるべきだと思います。リモートワークによって、長時間働きすぎてしまったり、逆にさぼってしまったりすることもありますよね。コントロールすることも個人のスキルです。
ダイバーシティー経営について議論するとき、経営層やマネジメント層の役割とともに、働く人の意思や行動も一緒に議論しなければならない。自分の多様性に自覚的になり、個性を磨き、強みを発揮できるようにする能力も重要です。
――自分の多様性に自覚的になるとはどういうことでしょうか？
組織の目標や価値を理解した上で、忖度せず、言うべき意見を言うことでしょう。与えられた仕事は有無を言わずやる風潮がこれまでありましたが、もし自分にできないことがわかっているなら「できない」と言うことも個人のスキルです。
ガバナンスの健全性にもつながる部分で、「うちの会社ちょっとやばいな」という場面では、しっかり意見を言うこともスキルだと思います。
